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　 當(dāng)前，隨著信息化的普及，ERP系統(tǒng)在企業(yè)中越來越得到廣泛的應(yīng)用，大量的ERP系統(tǒng)應(yīng)用改變了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)“習(xí)慣”，特別是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的， 試想過去一直傳統(tǒng)的手工方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的IT方式，顛覆了傳統(tǒng)的管理方式，這讓ERP在企業(yè)中的應(yīng)用產(chǎn)生了巨大的阻力，特別鞋業(yè)ERP系統(tǒng)對于業(yè)務(wù)流程重組以及優(yōu)化方面產(chǎn)生了巨大的影響。
 
　　為了更好能夠讓ERP系統(tǒng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加融合，近日，在國內(nèi)第三方IT專業(yè)社區(qū)ITPUB的ERP產(chǎn)品與信息化版塊發(fā)起了關(guān)于企業(yè)ERP與業(yè)務(wù)流程重組/優(yōu)化(BPR Business Process Reengineering )，貼子中詳細(xì)的匯集了當(dāng)前信息化負(fù)責(zé)人對于ERP與BPR的看法，以及他們之間存在的問題與現(xiàn)狀。筆者整理了貼子的部分觀點，以供更多的信息化負(fù)責(zé)人參考學(xué)習(xí)。
 
　　拋磚引玉 眾說ERP與業(yè)務(wù)流程/重組
 
　　對于ERP與BRP之間的聯(lián)系，話題發(fā)起者ITPUB版主“logi”首先拋磚引玉的發(fā)起了個看法，他認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化還是有區(qū)別的，重組是重大的，核心的流程變更，以適業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;而優(yōu)化是持續(xù)的，增量式的改善。
 
　　通常來說，如果ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程、行業(yè)化流程跟自己的業(yè)務(wù)流程重大差別，而自己的企業(yè)是想跟標(biāo)準(zhǔn)化、行業(yè)化的流程看齊的，則需要做業(yè)務(wù)流程重組，而且通常在上ERP之前，或者實施ERP的時候。如果ERP的流程與自己的企業(yè)業(yè)務(wù)流程差異不大，或者企業(yè)終決定以自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，則可能　　“優(yōu)化”更為合適。還有一種情況是，企業(yè)在上了ERP之后的若干年后發(fā)生了重大的業(yè)務(wù)變化，比如產(chǎn)品、市場、競爭情況等等。這時可能也需要業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求。
 
　　網(wǎng)友“kfia”是一名ERP從業(yè)人員，他透露雖然自己做過ERP，但并沒有做過BPR，他認(rèn)為，BPR和鞋業(yè)ERP是相輔相承的，ERP實施失敗，流程不暢是一個很關(guān)鍵原因。BPR就是結(jié)合現(xiàn)狀，把業(yè)務(wù)流程重新規(guī)劃，對ERP的實施是非常有幫助的，但是實施完BPR后，BRP的實施效果需要鞏固，如果純粹的手工作業(yè)，估計半年一過或者人員一流動，效果就會下降，那么就需要一個工具來來鞏固BPR的效果，這個時候ERP或者OA就成為BPR的一個載體，同樣，有了固化的流程，實施ERP就非常輕松了。但是會存在這樣子一個問題，BPR的流程是否全部能在ERP或者OA中體現(xiàn)這顯然不行，這就是未來ERP的一個發(fā)展方向，跟BPR結(jié)合。
 
　　網(wǎng)友“shenzhen_sap”指出，業(yè)務(wù)流程重組故名思議就是針對流程的重新定義, 而優(yōu)化則是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上進行修修補補. 重組后的流程可能和現(xiàn)有流程完全不同, 而優(yōu)化后流程則仍然使用原有流程, 只是流程更能符合業(yè)務(wù)的發(fā)展及效率. 無論是重組還是優(yōu)化終的目的都是要出來一套與公司業(yè)務(wù)的核心相匹配, 就像你拿GOOGLE的放在MS的, 雖然這套流程對GOOGLE可能是好的, 但未必對MS有效, 同時這樣的流程能夠讓企業(yè)無論在競爭力還是效力上都有較大的提升. ERP只是系統(tǒng)管理工具,。
 
　　應(yīng)該是在BPR上面, 也就是BPR在ERP的底層, 類似于數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件一樣, 數(shù)據(jù)庫是在軟件的上面, 是底層核心, 至于哪個先上哪個后上, 如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)足夠優(yōu)化, 那可以直接上ERP, 然后再實施的過程中再作相關(guān)細(xì)化, 如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程還是很舊有的模式, 則可以先進行BPR, 再進行ERP, 當(dāng)然這個企業(yè)有足夠的BPR人才, 另一種就是BPR和ERP同時實施, 這樣可以借助外部顧問先進的技術(shù)和理念對公司業(yè)務(wù)流程進行重組或優(yōu)化。鞋業(yè)系統(tǒng)
 
　　ERP系統(tǒng)通常都是標(biāo)準(zhǔn)模式, 而這套標(biāo)準(zhǔn)模式有先進的地方也有落后的地方, 企業(yè)應(yīng)該在實施ERP前就對這套ERP有所了解, 知道ERP標(biāo)準(zhǔn)流程和現(xiàn)有企業(yè)流程的差異, 再進行對比, 剃除缺點保留優(yōu)點, 可以說ERP標(biāo)準(zhǔn)模式能作為一個模板, 在這個模板上面, 企業(yè)將自有的業(yè)務(wù)流程往上面放, 多出來的是不是有必要保留, 如果有就在ERP上面定制自有的, 如果沒有必要直接砍掉, 少的則看看標(biāo)準(zhǔn)模式是不是適合公司發(fā)展, 如果保留下來對公司有什么影響,砍掉又有什么樣的影響, 當(dāng)然這里面都必須有一個極富經(jīng)驗的人來決定.